Se tem uma dúvida que sempre é colocada pelos meus clientes nas consultorias é essa:
“Como posso estabelecer critérios de diferenciação salarial dentro da empresa sem que isso fira a lei da isonomia salarial e ao mesmo tempo valorize quem entrega serviços de qualidade diferenciada?”
Essa é uma situação que precisa ser abordada cuidadosamente pelas empresas, pois historicamente sempre foi colocado que para funções idênticas não podem ser praticados salários diferentes, sob pena de ações trabalhistas futuras onde o ex-funcionário cogita receber a equiparação salarial com aquele colaborador que ganhava mais do que ele no período que ele trabalhou para a empresa.
Verifique a fundamentação legal abaixo:
Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.
A fundamentação legal acima foi redigida antes da reforma trabalhista que mudou radicalmente os termos deste artigo.
Verifique agora a fundamentação legal abaixo:
Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade.
- 2o Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira ou adotar, por meio de norma interna da empresa ou de negociação coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de homologação ou registro em órgão público. (Redação dada pela Lei nº 13.467, de 2017). No caso do § 2o deste artigo, as promoções poderão ser feitas por merecimento e por antiguidade, ou por apenas um destes critérios, dentro de cada categoria profissional. (Redação dada pela Lei nº 13.467, de 2017).
Propositalmente coloquei o complemento do artigo que frisa que depois da reforma trabalhista Lei nº 13.467/2017, toda empresa tem direito de diferenciar os salários dos seus funcionários de acordo com a meritocracia, desde que essa empresa tenha internamente um plano de cargos e salários onde são definidas as normas para concessão desse mérito, sem nenhuma necessidade de homologação do plano no Ministério / Secretaria do Trabalho.
Logo, quando a lei nos abre esse espaço para definir internamente as movimentações de carreiras e dentro disso as diferenciações de acordo com a meritocracia, podemos ter a liberdade de criar critérios factíveis, mensuráveis e objetivos que irão nortear essas movimentações e consequentemente os salários.
De qualquer forma fica ainda a dúvida de como seriam esses critérios, ao estabelecer o plano de cargos e salários a empresa tem que primeiramente, através de uma consultoria especializada, criar as estruturas de cargos e arquiteturas salariais capazes de fornecer a empresa subsídios para essa movimentação, não só no que tange as promoções horizontais, como também as progressões na faixa salarial onde o colaborador ocupa o mesmo cargo e função e recebe os salários de acordo com a sua performance.
É importante que o plano de cargos e salários aborde quais são as expectativas das empresas nos cargos / posições que ela possui hoje em dia e para o futuro, onde principalmente na avaliação e classificação desses cargos ficarão claros os fatores necessários para cada posição dentro da empresa e também o peso relativo do cargo dentro dessa estrutura.
Levando-se em consideração tudo que foi trabalhado na avaliação, podemos então pensar em montar uma arquitetura salarial que olhe para o mercado como base dessa arquitetura sem deixar de levar em conta os pesos relativos dos cargos internamente.
Na tabela salarial que será fruto da intercessão entre avaliação interna e mercado externo, deverá constar 3 zonas salariais onde o colaborador possa ficar alocado, são elas:
Zona 1: local de desenvolvimento do colaborador, seria uma faixa, de preferência, de 80% da mediana à 95% da mesma.
Zona 2: local onde se atende as expectativas da função, seria uma faixa, de preferência, de 95,01% da mediana à 105% da mesma.
Zona 3: Local onde o colaborador excede às expectativas da função, seria uma faixa, de preferência, de 105,1% da mediana à 120% da mesma.
Reparem que a faixa total dessa tabela teria uma amplitude de 50% onde o colaborador começa recebendo 80% da mediana, normalmente seriam colaboradores recém-contratados ou novos na função, até chegar a 120% da mediana.
Fica claro agora que o colaborador já tem uma estrutura para poder se desenvolver horizontalmente, vou me limitar a determinar apenas essa estrutura pois é o que trata esse artigo, das movimentações salariais diferenciadas dentro da mesma função.
De posse agora da estrutura montada podemos determinar na política de cargos e salários o que o colaborador precisa para evoluir na faixa, onde o que terá bastante peso é a aderência deste colaborador às expectativas determinadas na avaliação da posição e o nível de performance deste ao longo da sua jornada dentro da função.
É importante verificar se esse colaborador após o plano implantado está em sintonia com o que é determinado na tabela salarial: em desenvolvimento, atende ou excede às expectativas, tal verificação se faz necessário, pois antes da implantação já existia um salário praticado.
Logo, o RH precisa verificar se já existe uma prática que não está em sintonia com a nova política antes mesmo de mexer nos salários, isso vai servir de base para os enquadramentos necessários depois da elaboração do plano.
Um indicador que gosto muito é o IP (índice de posicionamento), o IP é obtido através de uma simples conta: SB (salário base) dividido pelo PMF (mediana da faixa ou ponto médio da faixa), com esse resultado você poderá identificar se o posicionamento daquele colaborador está em zona1, 2 ou 3, facilitando assim as análises de movimentação horizontal para os casos que realmente precisam ser mexidos.
Para finalizar poderíamos indicar também as competências dos cargos como critério de avaliação de performance dos colaboradores, não esquecendo de redigir todos os detalhes na sua nova política de cargos e salários.
Autor: André do Carmo – Diretor da RH SENIOR CONSULTORIA
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