Como desenvolver um sistema de remuneração variável

 

Hoje, principalmente na atual conjuntura, a remuneração variável tem sido uma grande aliada nas soluções em torno das recompensas para aqueles que atestam performance acima do esperado. Historicamente esse tipo de remuneração foi utilizada de forma incorreta fazendo com que suas más redigidas linhas de política não surtissem o efeito esperado e, portanto, confundida completamente com salário.
O colaborador ao perceber que receberia algum tipo de remuneração extra que não fosse o salário, já contava com essa remuneração mesmo entendendo que a mesma dependia de metas e resultados corporativos. Logo, ao receber a variável, de nada interferia em sua conduta profissional por já ter a mesma parte do seu salário, sendo tal postura bem aceita pelos empregadores que só pensavam na variável como forma de atrair novos colaboradores, por focarem mais nesse “benefício” e não na produtividade interna e retenção da mão-de-obra qualificada.
Temos hoje uma excelente chance de mudar esse quadro e passar a entender a remuneração variável como ela é em sua essência, uma forma de recompensa por resultados alcançados individualmente, sem esquecer dos resultados corporativos e setoriais.
A pandemia fez as empresas reverem inúmeros conceitos e acreditarem na convergência de esforços como fator agregador e primordial na reconstrução e retomada de crescimento de uma empresa, já que ainda temos a flexibilidade que veio com LEI 13.467/2017 que ampliou o alcance dos prêmios e estimulou as empresas com incentivos fiscais. Sim, os prêmios podem ser hoje o melhor tipo de remuneração variável a serem aplicados nas empresas, desde que estejam amparados por uma política corretamente aplicada e sem se beneficiar da troca de fixos por variáveis.
As empresas começam a abrir suas portas para que as consultorias venham implantar essa modalidade de variável que vai exatamente ao encontro das necessidades de maior produtividade, retenção, atração e reflexo nos resultados organizacionais.
Mas o que devemos levar em conta na hora de elaborar o plano de remuneração variável?
Partindo da premissa de que trataremos esse plano como premiação, alguns passos importantes devem ser considerados para implementação dessa política:

1. Tratar cuidadosamente das regras impostas no ART. 457, respeitando todos os pontos e atentando as jurisprudências já ocorridas sobre o tema.
2. Deixar claro aos colaboradores que a premiação tem como fatores determinantes para o seu pagamento: a viabilidade financeira no período e o alcance acima do esperado das competências do colaborador.
3. Deixar claro também que a medição será feita considerando os resultados corporativos, setoriais e individuais, pois os dois primeiros refletem a viabilidade financeira e o último o alcance individual.
4. Não ultrapassar a 50% do salário para os pagamentos trimestrais e 200% ou 2 salários nominais, para pagamentos anuais.
5. Ser transparente informando que os prêmios poderão ser maior em um período, menor em outro e em determinado período nem haver pagamento de prêmio.

Etapas e métricas importantes para elaboração da remuneração variável
Temos diversas métricas importantes a serem trabalhadas para a elaboração do plano de remuneração variável e, uma delas é focada nos KPI’s (Indicador-chave de Performance).
Tais KPI’s servirão de norte para a parametrização de possíveis resultados e posteriormente as contrapartidas.
Os seguintes KPI’s podem espelhar resultados organizacionais:

 ROA – Retorno sobre ativos;
 ROI – Retorno sobre investimento;
 EBITDA – Os Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização;
 E etc.

Já os KPI’s setoriais podem ser aqueles que refletem as atividades de cada área:
 Número de reclamações;
 Taxa de resolução na primeira chamada;
 Tempo médio de reparo (MTTR);
 % do volume de negócios / receita recorrente;
 Vendas médias por cliente ou transação;
 Taxa de conversão de campanhas de marketing / vendas;
 % de retenção de novas contratações;
 Lucro por funcionário (FTE);
 E etc.
Independente dos KPI’s que forem trabalhados o importante é que eles sejam de fato relevantes para o negócio, mensuráveis e atingíveis.
Um outro ponto importante na elaboração do sistema de remuneração variável é a definição dos pesos entre os KPI’s e as metas estabelecidas.
Veja abaixo como podemos determinar as metas:
 Meta parcialmente atingida: 80% da meta definida pela empresa.
 Meta atingida: 100% da meta definida pela empresa.
 Meta superada: o que ultrapassar de 120% (sugestão) da meta definida pela empresa.
Veja abaixo como podemos determinar os pesos entre os tipos de KPI’s e competências individuais:
 KPI´s corporativos: 50% da média geral;
 KPI´s setoriais: 30% da média geral;
 Competências: 20% da média geral.

Como realizar o cálculo final da remuneração variável:
É muito importante termos regras claras e fáceis de entender para determinarmos os resultados.
Um ponto importante é definir, antes dos cálculos, quais serão os tetos salariais para cada tipo de hierarquia.
Exemplo:
 Auxiliares e assistentes: 1 salário;
 Analistas e técnicos: 1,2 salários;
 Coordenadores e Supervisores: 1,5 salários;
 Gerentes e Superintendentes: 2 salários.

Os resultados proporcionais ao teto iriam depender da viabilidade financeira da empresa e do alcance das metas setoriais, sem contar com o alcance individual.

Racional de cálculo:
 Etapa 1: Soma dos realizados da métrica corporativa dividida pelo número de KPI’s;
 Etapa 2: Multiplicação do resultado acima por 5 (50% da média geral);
 Etapa 3: Soma dos realizados da métrica setorial dividida pelo número de KPI’s;
 Etapa 4: Multiplicação do resultado acima por 3 (30% da média geral);
 Etapa 5: Soma dos realizados da métrica individual dividida pelo número de competências;
 Etapa 6: Multiplicação do resultado acima por 2 (20% da média geral);
 Etapa final: Soma dos resultados das etapas 2, 4 e 6 dividindo por 10 para achar a média geral.

De posse do resultado auferido basta apenas identificar se as metas foram atingidas parcialmente, plenamente ou superadas e, a partir daí, aplicar a premiação levando em consideração os tetos hierárquicos supracitados.
Autor: André do Carmo – Diretor da RH SENIOR CONSULTORIA

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